Micromanagement. Betekenis en waarom je moet stoppen met micromanagen

Micromanagement is een hardnekkig fenomeen en scoort onveranderd hoog in lijstjes van medewerkers over irritante eigenschappen van managers.

Micromanagement is een hardnekkig fenomeen en scoort onveranderd hoog in lijstjes van medewerkers over irritante eigenschappen van managers. In dit artikel leggen we uit wat micromanagement is, de negatieve en positieve effecten, en hoe je medewerkers kunt helpen zonder te micromanagen.

• Wat is micromanagement?
• Gevolgen micromanagement
• Micromanagement kan soms ook positief zijn
• Herken de micromanager (in jezelf)
• Je medewerkers helpen zonder te micromanagen
  • Time je hulp verstandig
  • Verduidelijk dat het je rol is om te helpen
  • Stem het ritme van je betrokkenheid af op de behoefte van mensen
• Van micromanager naar coachende leidinggevende

Wat is micromanagement?

Micromanagement is een managementstijl waarbij een leidinggevende zich te veel bezighoudt met de kleinste details van het werk van zijn of haar medewerkers. In plaats van vertrouwen te stellen in de bekwaamheid van het team, probeert de manager continu controle te houden over hoe taken worden uitgevoerd. Dit kan zich uiten in het constant monitoren van het werk, het geven van gedetailleerde instructies over hoe iets moet gebeuren, en het gebrek aan ruimte voor eigen initiatief of creativiteit van de werknemers.

Een micromanager is een manager die uiteindelijk alle besluiten zelf wil nemen. De micromanager wil alles weten omdat hij in de kern niemand anders dan zichzelf vertrouwt. Anderen noemen zo’n manager een bullebak of controlfreak. De micromanager zelf is er van overtuigd dat het gewoon niet anders kan, omdat zonder deze manier van leidinggeven de zaken gewoon niet voor elkaar komen. Aandacht voor details en voortgangscontrole zijn toch essentieel en horen toch tot de primaire taak van een manager?

Gevolgen micromanagement

Zoals je waarschijnlijk al dacht, vinden we micromanagen geen goede vorm van leidinggeven. Micromanagement heeft vaak negatieve effecten op zowel medewerkers als de werkomgeving, zoals:

• Verminderde motivatie: Werknemers kunnen zich ondergewaardeerd en gecontroleerd voelen, wat hun motivatie en werkplezier vermindert.
• Lagere productiviteit: Doordat medewerkers voortdurend worden onderbroken of gecontroleerd, kunnen ze minder efficiënt werken.
• Beperking van groei: Werknemers krijgen minder kansen om zelfstandig problemen op te lossen of te leren, wat hun professionele ontwikkeling kan belemmeren.
• Verlies van vertrouwen: Het vertrouwen tussen de manager en het team kan afnemen omdat de medewerkers het gevoel krijgen dat aan hun capaciteiten worden getwijfeld.

Er zijn verschillende studies die de bovenstaande effecten aantonen, zoals Ryan & Cross, 2024 en Alanazi, 2021.

Micromanagement kan soms ook positief zijn

Hoewel micromanagement een slechte reputatie heeft, kan het in sommige situaties ook een positieve impact hebben. Zo toonde een studie aan dat nauwkeurige monitoring de taaknauwkeurigheid kan verbeteren in sterk gereguleerde omgevingen, met name in veiligheid-kritische industrieën zoals de luchtvaart en gezondheidszorg. Ook kan micromanagement nieuwe werknemers ondersteunen tijdens het inwerkproces, waardoor zij sneller kunnen wennen aan de functie-eisen en prestatiestandaarden. Ook in crisissituaties kan micromanagement een geschikte leiderschapsstijl zijn, omdat leiders in deze situaties snel de inspanningen van hun team kunnen stabiliseren en heroriënteren.

Ondanks de bovengenoemde voordelen denken we dat micromanagement in verreweg de meeste organisaties een  overwegend negatieve impact heeft.

Herken de micromanager (in jezelf)

Hieronder vind je enkele voorbeelden van micromanagement. Komen deze jou bekend voor? Dan kun jij weleens een micromanager zijn.

• Je bent eigenlijk nooit 100% tevreden over de geleverde prestaties van je teamleden.
• Je delegeert niet alleen wat er gedaan moet worden, maar geeft ook aan hoe het gedaan moet worden.
• Je vindt het frustrerend als ze het toch weer anders hebben aangepakt dan afgesproken.
• Je wilt altijd alle details weten en bent er heimelijk trots en openlijk gefrustreerd over dat er toch weer een aantal correcties nodig blijken als je de zaak controleert.
• Een gesprek met een medewerker mondt vaak uit in een ondervraging, omdat ze je anders niet alles vertellen en pijnlijke dingen achterhouden.
• Medewerkers die hardnekkig fouten blijven maken wijs je in het bijzijn van anderen op hun fouten in de hoop dat ze het dan eindelijk zullen snappen.
• Je wilt voortdurend updates over waar je medewerkers zijn en waar ze mee bezig zijn.
• Je wilt in de cc van alle uitgaande e-mails.

Je medewerkers helpen zonder te micromanagen

Nu is er genoeg onderzoek dat toont dat werknemers beter presteren wanneer ze praktische ondersteuning krijgen van management dan wanneer ze aan hun lot worden overgelaten. Onnodige of ongewenste hulp kan echter contraproductief of demotiverend werken. Er is dus een grens tussen constructieve ondersteuning bieden en het punt dat werknemers je leiderschapsstijl als ongewenst micromanagen gaan ervaren.

Fisher, Amabile en Pillemer geven op basis van 10 jaar onderzoek 3 voorwaarden voor het bieden van constructief, effectief ingrijpen bij werknemers.

1. Time je hulp verstandig
2. Verduidelijk dat het je rol is om te helpen
3. Stem het ritme van je betrokkenheid af op de behoefte van mensen

1.      Time je hulp verstandig

Wanneer je je bemoeit met het werk van je team, is de timing van belang. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is het niet altijd nodig om problemen direct te voorkomen. Leiders die als het meest behulpzaam worden gezien, springen niet overal meteen in, maar wachten tot hun teamleden zelf voelen dat ze hulp nodig hebben en openstaan voor advies. Mensen zijn namelijk eerder geneigd om hulp te accepteren als ze al bezig zijn met een taak en tegen uitdagingen aanlopen.

Bij GlowDesign, waar het gedrag van leidinggevenden is onderzocht, werd duidelijk dat het belangrijk is om te wachten met hulp aanbieden. Een manager zag problemen binnen een project, maar in plaats van direct in te grijpen, bood hij simpelweg aan om beschikbaar te zijn. Het duurde een tijdje voordat de projectleider om zijn hulp vroeg, maar uiteindelijk wist ze hem op het juiste moment in te schakelen.

Bij ConsultCo volgden de beste leiders een vergelijkbare aanpak. Ze observeerden eerst en stelden vragen om te begrijpen wat er speelde, voordat ze advies gaven. Door te wachten tot het team klaar was voor input, werden hun suggesties beter ontvangen en effectiever toegepast.

Onderzoek bevestigt dat hulp het meest wordt gewaardeerd en gebruikt als die komt nadat er al problemen zijn ervaren. Dit leidt tot betere samenwerking, meer informatie-uitwisseling en verbeterde besluitvorming. Daarom is het belangrijk om als manager niet te snel in te grijpen, maar je team eerst de kans te geven zelf ervaring op te doen. Een goed getimede interventie is vaak effectiever dan een preventieve aanpak.

2.      Verduidelijk dat het je rol is om te helpen

Maak duidelijk dat je er bent om te helpen. Zelfs als je op het juiste moment ingrijpt, kan het misgaan als niet duidelijk is waarom je betrokken raakt. Als manager vervul je verschillende rollen, zoals het beoordelen van werknemers en het uitdelen van beloningen en straffen. Dit machtsverschil kan ervoor zorgen dat je team denkt dat ze een grote fout hebben gemaakt als je tussenbeide komt. Hierdoor kunnen ze problemen verbergen of geen hulp durven vragen, wat hun creativiteit en prestaties belemmert.

Om dit te voorkomen, is het belangrijk dat je je rol verduidelijkt wanneer je je met het werk van je team bemoeit. Leg uit dat je er bent om te helpen en niet om te oordelen. Zorg voor een veilige omgeving waarin werknemers zich kwetsbaar durven opstellen en hulp durven vragen. Dit principe, bekend als psychologische veiligheid, is essentieel.

Uit onderzoek blijkt dat werknemers meer open en bereid zijn om samen te werken wanneer managers hun bedoelingen duidelijk maken. Zorg er dus voor dat je altijd uitlegt dat je er bent als adviseur en niet als beoordelaar, zodat je team zich gesteund voelt en openstaat voor je hulp.

3.      Stem het ritme van je betrokkenheid af op de behoefte van mensen

Stem jouw betrokkenheid af op de behoeften van je team. Om echt nuttige hulp te bieden, moet je de tijd nemen om de problemen van je werknemers goed te begrijpen. Bij complex en veeleisend werk is niet alleen inhoudelijke hulp belangrijk, maar ook de manier waarop je tijd en aandacht geeft. Dit noemen we het ritme van betrokkenheid, dat varieert afhankelijk van de intensiteit en duur van de begeleiding die je team nodig heeft.

Soms is intensieve begeleiding vereist wanneer obstakels niet snel kunnen worden opgelost. In dit geval werk je nauw samen met je team in langere sessies verspreid over meerdere dagen. Dit kan op micromanagement lijken, maar als je begint met luisteren en het team klaarstoomt voor je inbreng, wordt jouw hulp gewaardeerd.

Andere keren is minder intensieve, periodieke hulp voldoende. Dit noemen we “path clearing,” waarbij je in korte sessies helpt om wegversperringen op te ruimen. Je kunt bijvoorbeeld een paar keer per week langskomen om kleine problemen aan te pakken of te helpen met praktische zaken.

Zorg er altijd voor dat je goed op de hoogte blijft van wat er speelt, zodat je geen oppervlakkige hulp biedt. Teams waarderen het wanneer je goed geïnformeerd bent en ingrijpt op momenten dat het echt nodig is.

Van micromanager naar coachende leidinggevende

Een micromanager doet werk waar anderen voor zijn aangenomen in plaats van zijn eigen werk. De taak van een leidinggevende is om anderen te coachen en te zorgen dat ze beter in hun werk worden en niet om het werk voor hen te doen. Als jij het werk uit hun handen neemt worden ze nooit beter en moet jij het zelf blijven controleren en doen!

De kunst voor een leidinggevende is om ervan te leren genieten als een medewerker leert een taak zelfstandig te doen en uiteindelijk scoort met een fantastische prestatie. Een goede manager scoort zelf steeds minder en haalt zijn voldoening uit zijn mensen die scoren.

Als jij meer vertrouwen geeft en uitstraalt naar je medewerkers doen zij hun taken met veel meer plezier en commitment en kun jij de vrijkomende tijd besteden aan de taken waarvoor jij bent aangenomen. We hopen dat je met de adviezen uit dit artikel stappen zet naar een coachende leidinggevende. Wil je graag professionele ondersteuning op dit gebied. Bekijk dan onze trainingen voor managers.

Credits afbeelding: University of Liverpool