De gouden regels van rendabel HRM

Human Resource Management (HRM) is een spannend onderwerp binnen de Leergang Effectief functioneren in een Management Team (EFMT). Weinig andere bedrijfsaspecten als HRM leveren zoveel discussie op over de effectiviteit en het eigenaarschap in de toepassing ervan, terwijl er even weinig andere bedrijfsaspecten zijn waarvoor zoveel instrumenten en methodieken ontwikkeld zijn.

Bij de start van de HRM module daag ik de visies van de deelnemende leidinggevenden op HRM uit, door hen de prikkelende stelling voor te leggen: “goed werkgeverschap en werknemerschap binnen een organisatie heeft helemaal geen HRM instrumenten en methodieken nodig”.

De reacties van de deelnemende leidinggevenden op deze stelling zijn opvallend gevarieerd.

De reacties variëren van “zonder instrumenten en methodieken treedt ongewenste willekeur en onrechtvaardigheid door leidinggevenden op” tot juist het tegenovergestelde dat “al die HRM structuren alleen maar ballast en rituelen opleveren”. Veel gedeeld wordt de mening dat “ik als leidinggevende me geen eigenaar voel van die HRM instrumenten omdat de directie om de zoveel jaar weer om onduidelijke redenen een nieuw HRM systeem over ons heen stort”.

Ook wordt snel duidelijk dat HRM in corporate organisaties op een geheel andere wijze wordt ingevuld dan bij kleinere MKB ondernemingen. Veel leidinggevenden beleven HRM echter vaak als een aparte, specialistische  afdeling, die zich met arbeidsrecht en de personeelsdossiers en salarisadministratie bezig houdt.

HRM is veelomvattend en van iedereen

Terwijl iedere medewerker en leidinggevende eigenaar van HRM is! Want de functie van HRM voor een organisatie is veelomvattend. HRM gaat over mensen, met al hun talenten, drijfveren en ambities. Maar HRM gaat ook over strategische keuzes in de personeelsopbouw en planning op langere termijn. En de wijze waarop je als organisatie bewust stuurt op transitie en de ontwikkeling van leidinggevenden en medewerkers faciliteert. En HRM gaat ook nog steeds over de praktische uitvoering van in-, door- en uitstroomprocessen en personeels- en salarisadministratie.

Dave Ulrich verspreidde al in de jaren negentig zijn visie op deze veelomvattende functie van HRM voor organisaties. In het laatste decennium groeide zijn HRM model van Ulrich uit met de noodzakelijke rollen die gespeeld moeten worden, maar de essentie van zijn boodschap blijft staan. De functie van HRM is veelomvattend en van iedereen.

De 3 gouden regels van rendabel HRM

Als HRM dan zo veelomvattend en van iedereen is, hoe kunnen we deze dan laten renderen voor leidinggevenden en medewerkers? Door een drietal kritische randvoorwaarden te respecteren, die we de gouden regels van rendabel HRM noemen.

Regel 1:               Kwaliteit                             x             Acceptatie                          =             Effect

Over de kwaliteit van veel HRM instrumenten kan je positief oordelen. Competentiemanagement is bijvoorbeeld in zichzelf een doordacht ontwikkeld instrument. Als leidinggevenden en medewerkers zich echter geen eigenaar voelen van dit instrument en de toepassing niet herkennen, ontbreekt de acceptatie van alle gebruikers en zal het effect van de werking beperkt blijven.

Regel 2:               Effect                                   x             Toepassingsdoel             =             Gebruikerswaarde

Stel dat de werking van het HRM instrument wel geaccepteerd is door de gebruikers, dan kan de gebruikerswaarde nog steeds beperkt blijven. Als bijvoorbeeld een instrument voor Strategische Personeelsplanning in de praktijk toegepast wordt voor kostenbesparingen in plaats van sturing op een evenwichtige personeelsopbouw en planning op in- en doorstroom op langere termijn, zal verwarring over het toepassingsdoel optreden. Een eenduidig en helder toepassingsdoel is belangrijk.

Regel 3:               Gebruikerswaarde         x             Begeleiding                        =             Rendement

HRM zal alleen dan werkelijk renderen indien geïnvesteerd wordt op begeleiding bij zowel de implementatie als de praktische uitvoering van HRM. Van belang is dat het management zich ervan bewust is dat de implementatie van een HRM instrument een transitie voor iedereen betekent en dat de leidinggevende een belangrijke transitierol heeft te vervullen voor de medewerkers.

Om het instrument in de praktijk rendabel te maken, zal de leidinggevende continu in gesprek moeten zijn met zijn medewerkers.

De essentie van HRM? Jouw dialoog als leidinggevende met je medewerkers

De persoonlijke dialoog tussen leidinggevende en medewerker waarin de mens centraal staat, is hiermee doorslaggevend voor een rendabel HRM. Acceptatie en eigenaarschap, heldere doelen en focus op de mens vormen het fundament voor het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer. Al die HRM instrumenten en methodieken kunnen daarbij een handig hulpmiddel zijn, maar ook niet meer dan dat.

Durf jij als leidinggevende de persoonlijke dialoog met je medewerkers, waarin de mens centraal staat, aan te gaan?

Credits afbeelding: woodleywonderworks